Содержание:
В каждой команде Газпромбанка руководители по-разному выстраивают рабочие процессы. Например, Елизавета Кондрашова, IT-партнер стрима инвестиций, считает, что работа в коллективе должна строиться на доверии и уважении. Специалисты могут обсудить с ней рабочие задачи на one-to-one-встречах и поговорить о жизни во время перерыва.
Рассказываем, каких принципов придерживается Елизавета в управлении IT-командой и как выстраивает процессы.
Принцип 1.
Доверять команде
Когда я была на позиции системного аналитика, руководитель давал мне возможность самой решать, как я буду идти к результату. В таких условиях мне было очень комфортно работать. Конечно, были задачи, с которыми я сама не могла разобраться. Тогда я шла к руководителю, который мне помогал. С тех пор я высоко ценю отсутствие микроменеджмента, поэтому отказалась от него в своей команде.
Исследования показывают, что разработчиков мотивирует не только высокая заработная плата. Им важно понимать, что руководитель ценит их работу. Еще специалисты намного продуктивнее выполняют свои задачи, если получают удовольствие от них.
Руководителю важно создать доверительную атмосферу, в которой IT-специалистам будет комфортно. Вот как это можно сделать:
- Покажите специалистам, что доверяете им. Дали задачу — подождите, пока человек покажет результат. Не контролируйте каждый шаг. Когда член команды предлагает свое решение, дайте ему возможность реализовать идею.
- Мониторьте ситуацию в команде. Устраивайте one-to-one-встречи, опросы, чтобы понять, что происходит с конкретными людьми и в команде в целом. Так вы сможете вовремя отреагировать на проблемы и решить их.
- Будьте гибкими. Стиль управления должен зависеть от конкретной ситуации.
Принцип 2.
Обсуждать ожидания на собеседовании
Однажды на собеседование к нам попала аналитик, которая была профессионалом в своем деле. Я взяла ее в команду. Но через время она пришла и сказала, что увольняется. Она не ожидала, что придется столько общаться с другими командами и подразделениями. Думала, что будет писать в основном техническую документацию и иногда ходить на встречи. Ее ожидания не совпали с теми задачами, которые перед ней стояли.
Узнать человека за два часа, которые отводятся на собеседование, невозможно. Но в силах руководителя хотя бы примерно понять, чего человек ждет от позиции и совпадают ли его ожидания с ценностями компании и команды. Для этого на собеседовании стоит больше рассказывать об особенностях работы на конкретных позициях и спрашивать кандидата, насколько ему это подходит.
О чем можно спросить:
- О проекте, которым он гордится. Это помогает понять глубину опыта кандидата.
- Почему решил сменить место работы. Например, по ответу можно понять, на что специалист обращает внимание в процессах и как строит отношения внутри команды.
- Что мотивирует его работать. Это помогает понять, что движет человеком и через какие инструменты можно повлиять на его продуктивность.
- Что демотивирует. С чем бы человек никогда не смог свыкнуться. Может оказаться, что специалист любит, когда все процессы запускаются быстро, как в стартапе. А специфика любого банка сложнее: прежде чем выпустить релиз, надо, например, согласовать его со службой безопасности и юридическим отделом. Важно, чтобы человек понимал, куда приходит.
Принцип 3.
Принимать, что ошибки будут
Мы собеседовали аналитика, который отлично презентовал себя как специалиста. По факту он оказался неприспособленным: отвечал невнятно, терялся на встречах и даже иногда пропускал их.
Бывает, что специалисты так хорошо готовятся к собеседованию, что сложно поверить в их некомпетентность. Поэтому ошибки в найме всегда будут, и к этому надо быть готовым.
Ошибки возможны не только при собеседовании, но и когда специалист уже работает в команде. Можно увеличить ему нагрузку или дать более сложные задачи, посчитав, что человек ним готов. В итоге силы переоценены и сроки проекта сдвигаются.
Принцип 4.
Помнить, что специалисты — это люди, а не машины
Мы работаем дистанционно, но каждое утро проводим онлайн-встречи, чтобы обсудить задачи на день. Один из специалистов стал периодически эти встречи пропускать без предупреждения. Оказалось, что он просыпал их. Здесь легко подумать, что у человека проблемы с дисциплиной, и сделать ему выговор. Вместо этого я спросила у него, что случилось. Оказалось, что у человека серьезные личные проблемы.
Проблемы в семье, со здоровьем — всё это в конечном счете отражается на рабочих процессах. Повлиять на это руководитель не может, но в его силах поддержать специалиста и дать ему время на восстановление. Определите объем задач, которые он способен сейчас делать, или предложите отпуск, если такая возможность есть.
Чтобы вовремя реагировать на потребности сотрудников, с ними надо разговаривать. Для этого важно устраивать встречи с каждым членом команды один на один и быть доступным для срочного звонка.
Иногда бывают неидеальные процессы, рутинные задачи. Но если людям на рабочем месте хорошо и комфортно, выше вероятность, что они останутся в команде. Создать такие условия может каждый руководитель.
