Путь из разработчика в менеджеры, или как я не стал инженером холодильных установок

Привет! Меня зовут Александр Черушников, я руковожу Департаментом инженерной экспертизы и инструментов разработки Газпромбанка. Вообще, после окончания университета я должен был заниматься холодильными установками, но увлекся разработкой мобильных приложений. Да так, что последние семь лет помогаю банкам выстраивать процессы производства IT-продуктов. Хочу поделиться своей историей. А заодно списком литературы, которая помогла мне прокачать менеджерские качества.

Когда я поступал в университет, понимания о том, какие профессии считаются перспективными, у меня не было. Я подал документы на нефтехимический факультет — тогда это направление казалось интересным, а конкретную специальность выбрал наугад. Так я стал инженером холодильных установок. Скучно, однообразно и без особых перспектив. Когда во время практики на третьем курсе я попал на производство и увидел, в каком плачевном состоянии оно находится, осознал окончательно, что взял не тот курс. Там работали сотрудники с 40-летним опытом работы, которые большую часть своей смены ничего не делали. Это не выглядело как профессия будущего, и я понял, что надо искать себя в другом направлении.

Мой друг в то время занимался разработкой одностраничных сайтов в HTML и CSS, на них можно было неплохо заработать. Он показал мне азы, рассказал, что почитать, и отдал несколько заказов.

Я работал на разных проектах, в том числе на фрилансе. Поработав какое-то время в одном стартапе, я перешел в другую компанию, где стал заниматься уже не версткой одностраничных сайтов, а полноценной фронтенд-разработкой, включающей написание кода на JavaScript, адаптацию под мобильные устройства, разработку продуктов. При этом мне хотелось перейти на сторону мобильной разработки: реализовывать собственные идеи в этой сфере, писать свои приложения и заработать на этом деньги.

Тогда этот рынок был достаточно пустым и казалось, что там можно хорошо заработать. Например, мой знакомый создал простое приложение и потом долгое время получал от продаж в AppStore порядка 300 тысяч рублей в месяц. Мне казалось, что я мог повторить его успех.

В 2014 году я стал заниматься мобильной разработкой. Попробовал создать несколько приложений, одно из которых — мобильное приложение для детей. Оно строилась на подражании звукам, которые издают животные. Мне казалось, что сейчас я заработаю много денег. Но тогда не было модели подписок, и вся монетизация строилась на разовых покупках, так что заработал я всего 100 долларов.

Мобильные приложения были скорее моим хобби, личными стартапами, которые я совмещал с основной работой. До переезда в Москву я на протяжении нескольких лет работал в родном городе в найме и на фрилансе сначала фронтенд-разработчиком, а затем мобильным разработчиком.

В Москву я переехал в 2014 году и тогда же тогда же устроился разработчиком мобильного приложения в компанию, которая сейчас является одним из крупнейших маркетплейсов. Тогда эта компания только начинала развиваться как маркетплейс.

В 2016 году я прошел собеседование в крупном и зеленом банке на должность главного инженера по разработке. Так совпало, что мы с Алексеем Ульенковым (Первый Вице-Президент, руководитель IT Розничного бизнеса Газпромбанка) почти одновременно начали там работать. Вместе попали в выпуск объемного релиза: шесть кругов регресса, тысяча багов, которые приходилось устранять в режиме аврала, чтобы получить хоть какую-то стабильность.

Мы понимали: такой подход к производству продукта — путь в никуда, надо что-то менять. Ульенков занялся автоматизацией и пайплайном, чтобы выстроить систему управления. Я же сделал акцент на тестировании кода и инженерных практиках. Мы начали строить параллельную разработку, предполагающую выпуск любых изменений по готовности команды. Мы использовали для этого принципы Lean, Agile-методологию, а также современные инженерные практики, которые применяют в крупных технологических компаниях. Исправлять пришлось многое в течение нескольких лет, но это был очень хороший опыт. И порядок мы в итоге навели.

Затем я перешел на менеджерскую должность в ключевую команду, которая управляет производством банковского приложения на iOS и Android. Там еще три года продолжал развивать производство и прокачивался в профессиональном плане. Углубился в стратегическое направление и параллельно занимался проектами, связанными с HR-процессами: мы запускали школы, где обучали разработчиков. Тогда это была открытая ниша, а розничное направление нуждалось в новых специалистах.

Позже добавились задачи по процессам онбординга, подготовке кадров к решению любых задач, формированию профессиональных сообществ. К тому моменту я был СТО — в моей команде было около 530 сотрудников.

Вскоре я обнаружил, что все процессы отлажены и мой темп работы немного замедлился. Решил, что пора идти дальше, — и перешел в Газпромбанк на должность руководителя Департамента организации производства информационных технологий, ДОПИТ.

Новое место всегда требует активных действий. С одной стороны, нужно время, чтобы понять, как строится работа, в каком коллективе ты оказался. С другой, этого времени на раскачку почти нет. Погрузился — и принимай решения. Тут нужна особая концентрация, воля, и, конечно, опыт.

Адаптироваться в новых условиях помогли знания, самодисциплина и критический взгляд на мир. Нужно было объяснить коллективу, почему и зачем идти в заданном мной направлении и доказать, что оно верное. И, главное, обозначить, какой результат мы получим.

Наше подразделение помогает искать приемлемые варианты для достижения целей, автоматизировать процессы, стандартизировать их.

В решениях и инструментах, которые мы используем, нужен порядок. Если его не соблюдать, наступит хаос, регресс, при котором невозможно работать и производить что-либо.

В зоне нашей ответственности:

• инструменты DevOps,
• Quality Gates,
• сбор метрик и построение отчетностей для команд,
• стабильность работы тестовых полигонов, на которых разрабатываются и тестируются продукты,
• инструменты тестирования и автоматизации
• JIRA и Confluence,
• проведение нагрузочных тестирований,
• помощь в релизах — как сервис для команд, которые самостоятельно не могут зарелизиться.

Сверхзадача департамента на этот год — создать независимость каждой команды, научить их с помощью наших инструментов и практик самостоятельно выпускать свои продукты. Я перестраиваю производство, чтобы это осуществить. Моя основная цель — доказать людям, что без соучастия в процессе результат будет провальным. Максим Батырев в книге «45 татуировок менеджера» описал принцип, которым я стараюсь руководствоваться в подобных случаях: «Учить — лечить — мочить». Учить: каким бы умным ни казался сотрудник, вам жизненно необходимо убедиться, что он понимает задачу так, как нужно. Помните: то, что очевидно для вас, не очевидно для других. Лечить: этот этап наступает, если сотрудник понимает задачу, но не выполняет ее. Сколько раз лечить? Предположим, первый раз — случайность, второй — совпадение. Но третий — закономерность. Предупредите при втором случае «лечения», что это предупреждение — последнее. И дальше произойдет нечто неприятное. Мочить: Если сотрудник не учитывает обратную связь и спустя время изменений в его работе не происходит, компания вынуждена с ним расстаться. На этом этапе пригодится воля в принятии непопулярных управленческих решений.

Мне важно, чтобы то, что я делаю, приносило результат. Бесполезная работа ради работы демотивирует.

Отчасти поэтому процесс перехода из разработчика в менеджеры для меня стал непростым: нужно было научиться по-новому ощущать время. Если разработчик быстро и наглядно видит результат своих действий, то у менеджера всё иначе — результаты можно оценить спустя месяц, два и более.

Сначала я даже испытывал синдром самозванца. Самое важное в этот период (и вообще всегда) — ощущать помощь руководителей и поддержку команды, которая работает на одну цель, понимает ее смысл и ценность. На самом деле слаженному коллективу даже поводырь не нужен. Если в руках есть надежные инструменты и атмосфера доверия, команда сама способна всего достичь.

На мой взгляд, «мягкие» навыки примерно одинаковы для профессионалов в любой сфере. А главное качество — ответственность. Тут уместно вспомнить золотое правило морали: «Поступай по отношению к другим так, как ты хотел бы, чтобы они поступали по отношению к тебе».

И, конечно, руководителю важно во всем начинать с себя, он — пример для сотрудников. Если вы работаете спустя рукава, что же ожидать от подчиненных?

Все это хорошо освещено в книгах по менеджменту и развитию soft skills. У меня есть свой список избранной литературы. Может быть, вам он тоже пригодится:

• Рэй Далио «Принципы. Жизнь и работа»
• Александр Прохоров «Русская модель управления»
• Луис Герстнер «Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании»
• Даниэль Канеман «Шум. Несовершенство человеческих суждений»
• Элияху Голдратт «Цель. Процесс непрерывного совершенствования»
• Даниэль Канеман «Думай медленно… Решай быстро»
• Ицхак Адизес «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует»
• Фил Розенцвейг «Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера»
• Стивен Кови «7 навыков высокоэффективных людей»
• Ласло Бок «Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google»
• Максим Батырев «45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя»