Исследования в Газпромбанке: какие инструменты делают цифровые продукты удобными

Зачем банку Лаборатория сервис-дизайна

В 2020 году внутри блока, отвечающего за розницу, создали подразделение Управления клиентского опыта, чтобы решить несколько задач: сократить сроки запуска продуктов, накапливать внутренние экспертные знания и нивелировать риски — избежать выпуска неактуальных или невостребованных продуктов для пользователей.

В подразделении Управления клиентского опыта появилась собственная Лаборатория сервис-дизайна с исследователями, которые интегрировались в работу agile-команд. Это решение помогло улучшить взаимодействие клиентов с банковскими сервисами на каждом этапе.

Чем занимаются сервис-дизайнеры

В лаборатории пять сервис-дизайнеров — специалисты совмещают функциональность менеджеров по клиентскому опыту и исследователей. Помимо традиционных банковских продуктов, они курируют разработку или перезапуск функций мобильного приложения банка и продукты экосистемы: ГПБ Мобайл, подписку Огонь, GorodPay и Gazprompay. Сервис-дизайнеры детально погружаются в Customer Journey по продукту:

• работают внутри agile-команды и знают, какие продукты запускаются;
• видят риски и взаимосвязи между продуктами и бизнес-процессами разных продуктовых команд;
• самостоятельно проводят исследования и отслеживают реализацию продуктов по метрикам клиентского опыта (Net Promoters Score – NPS, Customer Satisfaction Index — CSI, Claim rate);
• систематизируют, анализируют и накапливают внутренние экспертные знания по продуктам и дизайну.

Сервис-дизайнеры тесно общаются с теми, кто разрабатывает продукт внутри agile-команды и влияет на его наполнение. Например, с дизайнерами, которые создают макеты в Figma, или разработчиками, которые его реализуют. А еще проводят исследования, опираясь на опыт клиентов.

Чтобы быстро контактировать с пользователями, в банке создали онлайн-сообщество «Твой банк», куда входят клиенты банка: владельцы карт, кредитных и накопительных продуктов. Пользователи получают задания и выполняют их. Например, тестируют экраны электронной очереди, которые стоят в офисах банка. Такое решение позволяет сэкономить время на поиске респондентов.

Зачем измеряют успешность клиентского опыта

Когда в банке запустили розничное направление, у специалистов не было достаточного опыта в работе с частными клиентами. Чтобы добиться уровня сервиса, который уже предлагали конкуренты, пришлось изучать потребности клиентов, исправлять недочеты и следить, насколько пользователи удовлетворены продуктами. Для этого исследователи сделали упор на изучение клиентского опыта.

Два раза в год сервис-дизайнеры отслеживают индекс потребительской лояльности — NPS. В рамках этого замера определяют по 11-балльной шкале, насколько клиенты Газпромбанка готовы рекомендовать компанию другим пользователям.

Исследование проводят по внутренней базе клиентов и учитывают результаты аналогичных опросов среди конкурентов — выявляют их сильные стороны. Это позволяет понять, где находится компания относительно рынка. Обмен результатами исследований происходит через внешнее агентство. NPS показывает:

• какие направления западают и в каких каналах — офисы, контактный центр, мобильное приложение, банкоматы;
• какие проблемы возникают у клиентов при использовании продуктов.

С помощью ежемесячных исследований Claim rate и Customer Satisfaction Index (CSI) сервис-дизайнеры отслеживают, как меняются зоны негатива и реализуется ли план по улучшениям.

Claim rate — метрика, которая показывает уровень жалоб на продукт или канал по отношению к 1000 активных клиентов. Например, в банке запустили рекламную кампанию, подробно рассказали на сайте о плюсах карты, и продажи по ним увеличились. Но при этом количество жалоб выросло. Если считать все жалобы, можно сделать вывод, что продукт плохой. Хотя на самом деле произошел органический рост за счет продаж — доля клиентов, у которой возникают сложности, не изменилась.

CSI помогает определить удовлетворенность продуктами и каналами. Менеджеры регулярно опрашивают пользователей мобильного приложения и выявляют причины низких оценок. Сюда же входит Customer Effort Score — вопросы о том, как легко клиент решил проблему с помощью сервисов банка: внес платеж или перевел средства.

Как улучшают клиентский опыт в Газпромбанке

Знать о проблемах на каждом этапе клиентского пути — недостаточно. Важно разобраться, почему они возникли, и подобрать наиболее эффективные инструменты, чтобы устранить их. Чаще всего исследователи используют: usability-тестирование, Customer Journey Map (CJM), GAP-анализ с конкурентами, UX-аудит, тестирование коммуникаций на понятность и дизайн-мышление. Расскажем подробнее, какие задачи сервис-дизайнеры решают с помощью этих инструментов.

Делают страницы сайтов удобнее

Например, в Газпромбанке сведения по продуктам, которыми пользуются специалисты фронт-офиса, хранятся в «Википедии Розничного Бизнеса» — внутренней базе знаний. Часто менеджерам было сложно быстро найти нужную информацию, поэтому сотрудники долго обслуживали клиентов.

Решить проблему удалось с помощью usability-тестирования. Оно показало, что в википедии встречались дублирующие разделы, описание продуктов было объёмным, а дополнительные материалы, например заявления, нужно было искать отдельно.

Сервис-дизайнеры сформировали план, чтобы доработать навигацию, наполнение сервиса и ускорить поиск нужной информации.

Дорабатывают функциональность продукта

Понять, как потенциальные клиенты взаимодействуют с сайтом, мобильным приложением и неавторизованными зонами этих продуктов, помогает UX-аудит.

В рамках такого аудита сервис-дизайнеры проверяли подсказки, уведомления успеха, возможность отмены операции, модификации продукта — интерфейсы, которые помогают решать задачи клиентов.

Например, выявили, что при оформлении дебетовой карты в Газпромбанке нет возможности отказаться от пластика и оформить цифровую карту, тогда как в других банках такая возможность реализована.

Чтобы решить эту проблему, результаты UX-аудита передали в продуктовую команду Daily banking. В итоге на основе исследования в Газпромбанке запустили цифровую Умную карту, которую можно оформить без пластика.

Отслеживают конкурентов

Можно постоянно улучшать продукт, но бессмысленно делать это в отрыве от рынка. Чтобы оставаться конкурентоспособными, нужно регулярно отслеживать лучшие практики и проводить параллели со своими продуктами. Так выявляются сильные и слабые стороны, находятся зоны роста. В этом помогает Customer Journey Map — карты пути клиента, которые сервис-дизайнеры формируют и визуализируют.

Сначала сервис-дизайнеры определили каналы проверки и этапы клиентского пути, от поиска информации до использования в Газпромбанке:

• записали разговоры сотрудников контактного центра с клиентами;
• прослушали консультации с пользователями;
• сделали скрины экранов, которые видит клиент в рамках конкретной задачи.

Это помогло увидеть, какие фичи стоило доработать, а какие — оставить без изменений.

Затем аналогичный клиентский путь прошли по конкурентам. Так исследователи увидели, где Газпромбанк лучше конкурентов, а в чем уступает им. Например, чтобы получить карту в Газпромбанке, клиент подписывает бумажное заявление — в остальных банках документы оформляют в электронном виде.

Чтобы приоритизировать задачи и понять, какие из них нужно решить в первую очередь, менеджеры сопоставили результаты с зонами роста по метрикам клиентского опыта — Claim rate, Contact rate, Customer Satisfaction Index. С их помощью выяснили, почему часть клиентов не заполняла заявки на кредит до конца. Дело в том, что пользователи не знали, сколько банк будет рассматривать заявку, поэтому отказывались от продукта.

Сервис-дизайнеры составили список рекомендаций, которые помогут решить проблему, и передали его команде Потребительских кредитов для реализации.

Устраняют недопонимания в коммуникациях

Случается, в жалобах клиенты пишут, что их не предупредили о дополнительных функциях продукта или не рассказали о том, как он работает. Но когда исследователи разбирают кейсы, то видят: пользователя всё-таки проинформировали, но текст написали профессиональным языком, понятным только сотрудникам компании. После исследований менеджеры поняли: 90% вопросов по работе продукта можно было снять за счет отлаженной коммуникации. Поэтому внедрили в банке тестирование коммуникаций на понятность.

Теперь сервис-дизайнеры проверяют тексты push, СМС, e-mail, лендингов, описания услуг на сайте или восприятие на слух скриптов операторов контактного центра. Например, когда в компании пишут push-уведомление о согласии клиента на покупку продукта, его сначала показывают клиентам из сообщества Газпромбанка. Пользователей просят выделить известные им слова одним цветом, а сложные по смыслу — другим. Потом спрашивают, что клиенты поняли из текста. Дальше исследователи сопоставляют ответы со смыслом, который изначально вкладывали в эту коммуникацию, и отмечают слова, которые клиенты не понимают. Затем тексты корректирует штатный копирайтер — в его функции входит доработка на соответствие Tone of Voice банка. В результате уведомление о согласии на покупку продукта превращается в простое и понятное для пользователя.

Выявляют потребности клиента

Раньше вместе с дебетовой клиенты получали кредитную карту, которой не пользовались. Понять, почему так происходит, помогло дизайн-мышление.

Сервис-дизайнеры провели интервью с клиентами из определенных сегментов: тех, кто мало пользовался кредитной картой, и тех, кто пользовался ей чаще. Оказалось, что большинство пользователей — люди с небольшими доходами, которые не хотят заводить долги и берут карту «на всякий случай».

В итоге исследователи предоставили заказчику инсайты, которые помогли пересмотреть подход к продаже и позиционированию продукта: в банке отказались от автоматической выдачи кредитной карты вместе с дебетовой. И сфокусировались на осознанном подключении: пользователю объясняют, в чем заключаются преимущества кредитки, а он сам решает, оформлять ее или нет.

Что происходит после тестирования

Количество информации, которое заказчик получает в результате исследования, зависит от метрик. Например, после usability-тестирования владельцам продуктов предоставляют презентацию с показателями эффективности интерфейса, проблематикой и предложением, как решить задачу, — work around.

При этом важно выделить для заказчика те проблемы, с которыми пользователи встречались чаще во время исследования. Это позволит agile-командам определить ключевые правки, которые нужно внести в продукт. Например, если 10 из 15 респондентов во время тестирования не смогли войти в мобильное приложение — это нужно решить в первую очередь, иначе клиенты не смогут пользоваться продуктом.

Во время презентации исследования сервис-дизайнеры сразу обсуждают с agile-командой, как можно решить проблему. Вместе они формируют план мероприятий и договоренностей, назначают ответственного сотрудника, который исправит неточности в конкретный срок. Этот же специалист после доработки возвращается к исследователям с обратной связью — рассказывает, как улучшили продукт с учетом рекомендаций.