Be Agile — do Agile: как проходит трансформация процессов в Газпромбанке
На этой странице

Речь не только про стикеры и доски

Первые шаги к трансформации в Газпромбанке

Пилотные запуски Agile



Тэги
менеджмент
Be Agile — do Agile: как проходит трансформация процессов в Газпромбанке

В 2019 году в Газпромбанке началась трансформация — в компании решили пересмотреть процессы, чтобы быстрее выводить продукты на рынок и улучшать клиентский опыт. На помощь традиционным департаментам пришли Value Streams (стримы), которые выстраивают всё в духе Agile. Удается ли им это? Рассказываем вместе с командой Аgile-трансформации. 

Речь не только про стикеры и доски

Agile в Газпромбанке — это не просто ежедневные встречи команды, бэклоги и двухнедельные спринты. Команда agile-трансформации стремится в первую очередь изменить культуру взаимодействия сотрудников между собой и с клиентами.

В основе — Agile-манифест, где обозначены четыре ценности:

  1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
  2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
  3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
  4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. 

Смотря на ценности, мы не отрицаем то, что написано после «важнее», но фокусируемся на первой части предложения. Например, когда говорим «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов», то не отказываемся от процессов и инструментов совсем, но с их помощью создаем такие условия, чтобы люди могли эффективно взаимодействовать друг с другом.


Допустим, по инструкции люди должны идти одним путем, но они быстрее добиваются цели другим. Актуален ли в таком случае этот процесс? Как его упростить, но сохранить ценность? Всегда ли важно начинать с технического задания — или лучше сесть и поговорить? Agile учит задавать подобные вопросы, которые помогают найти способ сделать взаимодействие проще и быстрее.

Сергей Слепакуров

Agile-коуч.

Первые шаги к трансформации в Газпромбанке

В 2019 году в банке стали появляться первые стримы — большие команды, в которые входят сотрудники с разной специализацией, но одними целями и бизнес-задачами. Стримы полностью несут ответственность за продукт и могут работать над ним на всех этапах: от идеи до сопровождения клиента.

Читайте также: Что такое Values Streams и зачем они нужны банку

Одним из первых стримов стала команда, которая работает с кредитными картами.

Мы стали первыми, кто работает по Agile, потому что карточный бизнес — одно из самых динамичных направлений в рознице. Стандартные подходы здесь неэффективны: пока все стороны согласовывают и документируют выход новой карты, она уже может стать неактуальной для клиентов. Кроме того, карты — это банковский продукт, которым люди пользуются каждый день.

Дмитрий Лепехин

Вице-президент, начальник департамента карточных продуктов.

До появления стримов направление кредитных карт делилось на две большие части: бизнес и IT. Они действовали обособленно — на стыке работали менеджеры, которые передавали задачи IT-командам и координировали их работу.

Внутри бизнес-подразделения было деление по клиентам: одна часть работала с держателями карт Газпромбанка, другая привлекала новых клиентов

У такой структуры были две проблемы:

  • Бизнес и IT взаимодействовали не напрямую, а через менеджеров — это отнимало время. Еще участники IT-команды не всегда понимали реальную бизнес-цель проекта или IT-решения.
  • На встречах и ретроспективах команды собирались в большом составе — около 40 человек. Это не давало должного эффекта — сотрудники не успевали обсудить всё, что хотели, им не хватало времени, чтобы найти решение.

Пилотные запуски Agile

Agile-коучи работают в банке с сентября 2020 года. С весны 2021-го два стрима получили статус пилотных — это потребительское кредитование и кредитные карты. На них тестируются идеи трансформации.

Юрий Иванов, agile-коуч стрима кредитных карт, рассказал, как удалось изменить структуру команды.

  • Объединили представителей бизнеса и IT: сейчас они получают информацию непосредственно друг от друга.
  • Большие подразделения по 40 человек, которые работают с новыми и старыми клиентами, объединились внутри в микрокоманды по 5–20 человек.

Теперь представители бизнеса и IT входят в одну команду — у них общие цели и KPI. Они проводят совместные встречи, которые актуальны для всех участников.

Команда, которая работает с потребительскими кредитами, в первую очередь избавилась от внутренней иерархии 

Изначально задача передавалась из рук в руки по пяти ступеням. Сейчас наша структура не ступенчатая, а плоская. Коллеги не ставят задачи друг другу — они их выделяют совместно, а дальше разбивают на этапы. Если возможно, разные специалисты выполняют одну задачу параллельно, чтобы ускорить выход в релиз.

Антон Большаков

Аgile-коуч стрима «Потребительское кредитование».

Новый принцип работы над задачами — это то, над чем сейчас трудятся обе команды. Коучи стремятся уйти от подхода, когда начальник ставит задачу подчиненному или одно подразделение передает задание другому. Философия Agile подразумевает два важных момента:

  • Инициировать работу может любой участник команды.
  • Каждую задачу можно подвергать сомнению. Сотрудник вправе отказаться выполнять ее, если это не приблизит его к цели, например не поможет увеличить конверсию в покупку на N%.

Важную роль в этом процессе играет agile-коуч. Он не должен учреждать ценности методологии сверху, директивно внедрять гибкий подход. Agile-коуч помогает команде устроить процессы так, чтобы сотрудники сами искали задачи, которые помогут улучшить жизнь клиента и заработать банку, и сами их реализовывали.

Есть понятие степени зрелости команды. Сейчас мы по степени зрелости переходим к «организации внутри организации» — то есть сами приоритизируем задачи, сами определяем бэклог и решаем, в чем заключается ценность решения той или иной задачи и для банка, и для клиента.

Орхан Мамедли

Лидер стрима «Потребительское кредитование».

Agile-коучи отмечают, что трансформация — это долгий процесс без шаблонного решения. Каждый сотрудник по-разному реагирует на перемены: кто-то воспринимает с легкостью, кто-то перестраивается долго и сложно. Поэтому изменения должны быть безопасными и эволюционными.

Когда я пришел, в мае 2021 года, у стрима уже были две попытки провести трансформацию, но они закончились не так удачно, как хотелось бы. Я открывал уже третью итерацию — команда не верила, что Agile им подходит. Еще сотрудники были уверены, что их процессы слишком специфические, их нельзя перестроить и сделать более гибкими.

Юрий Иванов

Аgile-коуч стрима «Кредитные карты».

Ключевые инструменты, чтобы доказать необходимость трансформации, — это общение и обучение. Важно донести:

  • Как изменения сделают работу внутри команды прозрачнее — например, станет проще давать обратную связь, будет меньше правок и бюрократии.
  • Как новые процессы улучшат жизнь клиента — например, команда сможет получать реальную обратную связь от пользователей и четко понимать, как повысить качество продукта.
  • Как новый подход повлияет на самореализацию — например, сотрудник сможет предлагать свои идеи и ставить под вопрос рутинные задачи, которые не помогают улучшать продукты.

Сейчас стримы кредитных карт и потребительского кредитования — передовые. Они продвинулись и трансформировались сильнее других стримов. По мнению Сергея Слепакурова, мир сильно и динамично изменяется, через пару лет он уже не будет похож на тот, к которому мы привыкли. Agile помогает компаниям добиваться стабильных результатов и развивать бизнес с учетом быстрых перемен. Agile-трансформация — это способ привести компанию на позицию лидера и законодателя рыночных трендов.

Ещё больше об Agile в Газпромбанке можно узнать из этого видео: 

Другие статьи по теме

12 Января, 2022

Пандемия, виртуальные машины и тысячи сотрудников. Как банк перешел на удаленку

Рассказываем, почему Газпромбанк был готов к удаленке и как сотрудники организовывали работу из дома.

Читать

30 Декабря, 2021

Три истории — три пути развития: как стать IT-партнером

Нет одного пути, чтобы стать IT-партнером. Опыт сотрудников Газпромбанка это доказывает.

Читать

27 Декабря, 2021

Культура well-being: как Газпромбанк создает условия для обучения и работы

Рассказываем, как IT-специалисты Газпромбанка прокачивают скилы благодаря внутренним мероприятиям и курсам обучения.

Читать

24 Декабря, 2021

Культура well-being: как Газпромбанк заботится о здоровье IT-специалистов

Рассказываем, что такое культура well-being и как она реализована в Газпромбанке.

Читать

20 Декабря, 2021

Снизить количество ошибок в 2 раза: как релизная политика наладила тестирование

Рассказываем, как планирование релизов повлияло на качество банковских систем.

Читать

9 Декабря, 2021

Что такое Value Streams и зачем они нужны банку

Value Streams объединяют департаменты, отделы и подразделения. Рассказываем, почему важно было создать такую единицу.

Читать